Japońska jakość a sytuacja w Fukushimie

Ostatnio na portalu RMF24 przeczytałem tekst dr Joanny Guzik zatytułowany „Nowy Japończyk. Jak po Fukuszimie”. Przytoczę fragment ze wstępu: „Z czym kojarzy się Japonia? Z solidnością wykonania i wysoką jakością produktu. Jednak ogół działań podjętych przez TEPCO (Tokyo Electric Power Company) po tragicznym trzęsieniu ziemi dwa i pół roku temu, jak i postawa z ostatnich miesięcy - kłóci się z tym wizerunkiem. To zaskoczenie nie tylko dla nas, ale i dla samych Japończyków.”

Do tego mogę dodać fragment mojej ubiegłorocznej rozmowy z Norio Kanno, wójtem Iitate, miejscowości położonej w strefie ewakuacyjnej, który powiedział: „Nie mogłem uwierzyć, że firma TEPCO (operator elektrowni jądrowej Fukushima I – M.D.), która dźwigała na swoich barkach cały japoński przemysł, a w szczególności gospodarkę regionu Kantō, tak beznadziejnie radziła z tym kryzysem.”

Jednakże Norio Kanno, który kierował ewakuacją około 6 tys. mieszkańców Iitate, dodał: „Przez lata firma TEPCO żyła w luksusie mając monopol energetyczny w regionie Kantō, najludniejszej części Japonii. Mieli łatwe życie, bo nie musieli martwić się o cokolwiek.” I tutaj właśnie leży sedno całego problemu. Jeśli przyjrzymy się sprawie bliżej to wspomniana w pierwszym akapicie solidność wykonania i wysoka jakość japońskich produktów wcale nie kłóci się z ogółem działań podjętych przez TEPCO, ponieważ mamy tutaj dwa różne przypadki.

Nauki Deminga

Japońska jakość, której ojcem chrzestnym w latach 50-tych XX w. był Amerykanin William Edwards Deming, rodziła się w silnie konkurencyjnym środowisku. W powojennej Japonii przedsiębiorcy zaciekle walczyli o lojalność stosunkowo biednych klientów. Deming nauczał Japończyków, że ciągła poprawa jakości prowadzi do obniżenia kosztów i wyższych zysków. Przedsiębiorcy, którzy stosowali się do tych nauk, potrafili zaszczepić w swoich firmach kulturę radzenia w trudnych i stale zmieniających się warunkach, dzięki czemu z czasem podbili cały świat. Warto dodać, że na seminaria Deminga uczęszczał m.in. Akio Morita, współtwórca firmy Sony.

Zupełnie inna sytuacja była w przypadku sektora energetycznego. Pod koniec lat 30-tych XX w. rządzący Japonią militaryści połączyli siłą (formalnie mocą ustawy) kilkudziesięciu niezależnych producentów energii elektrycznej w kontrolowaną przez państwo firmę Nippon Hassōden. Na początku lat 40-tych podobnie scentralizowano przesył i dystrybucję elektryczności dzieląc kraj na 9 regionów. Cała ta monopolistyczna struktura została zdemontowana w 1951 r., a w jej miejsce powstało 9 podmiotów (w 1972 r. doszła Okinawa), które kontrolowały na swoim terenie produkcję, przesył i dystrybucję energii elektrycznej. Tak m.in. narodziła się firma TEPCO.

Samodyscyplina i bodźce z zewnątrz

W przeciwieństwie do firm, które jakością walczyły na wolnym rynku o lojalność klientów, przedsiębiorstwa z sektora energetycznego w ogóle nie musiały o nic walczyć. Klienci byli im przypisani według kryteriów geograficznych. Sytuację można porównać do zwierzęcia żyjącego na wolności i konkurującego o pożywanie oraz do zwierzęcia żyjącego w ogrodzie zoologicznym, które nie musi martwić się o przetrwanie. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że zwierzę wypuszczone z klatki może mieć spore problemy z odnalezieniem się w nowej sytuacji. Nawet może nie przetrwać związanego z tym szoku.

Dodatkowym problemem jeśli chodzi o kulturę zarządzania w firmie TEPCO było budowanie mitu, że energetyka jądrowa jest całkowicie bezpieczna, a w kraju tak zaawansowanym jak Japonia nie może dojść do katastrofy związanej z atomem. Gdyby natomiast przez lata powtarzano, że atom jest niebezpieczny, to z pewnością inaczej firma TEPCO radziłaby z obecnym kryzysem. Co więcej, śmiem twierdzić, że w ogóle nie doszłoby do awarii w elektrowni Fukushima I. Problem w tym, że nikt nie miał odwagi wytłumaczyć społeczeństwu, jakie niebezpieczeństwa wiążą się z energetyką jądrową. Parafrazując słynne łacińskie przysłowie można powiedzieć, jeśli chcesz uniknąć awarii w elektrowni jądrowej, przygotuj się do niej! Warto o tym pamiętać także w Polsce.

A jak to wszystko ma się do japońskiej jakości, nauk Deminga i solidności, o której pisała dr Guzik? Ważnym elementem w zarządzaniu jakością jest stosowanie się do procedur, czyli samodyscyplina. Nie jest to łatwe jeśli brakuje bodźców z zewnątrz. Paradoksalnie firma TEPCO była w wyjątkowo trudnej sytuacji, bo przez dziesięciolecia dzierżenia pozycji monopolisty utraciła motywację do działania i nie zawsze poważnie traktowała przyęte procedury. Poza tym była dość krótkowzroczna w działaniu. W firmie nie wykształciła kultura dążenia w kierunku ciągłej poprawy, dzięki której nikt dzisiaj nie słyszałby o Fukushimie, a japońska jakość nie byłaby z nią kojarzona.
Trwa ładowanie komentarzy...